Experiencia de los empleados en servicios financieros: cómo involucrar a los empleados y mantener felices a sus clientes

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Con más de la mitad del personal estadounidense no comprometido con sus trabajos, según Gallup, el compromiso de los empleados nunca ha sido más importante. Como directora de la práctica de experiencia del cliente en NTT DATA Services, Megan Geyer ayuda a las organizaciones de servicios financieros a crear experiencias que involucren a los empleados y a los clientes a los que sirven. Si bien los empleadores saben que los empleados comprometidos reducen el alto costo de la rotación, estudios también muestran que las empresas con trabajadores altamente comprometidos reportan mejores experiencias y satisfacción de los clientes.

A través de su trabajo en la creación de estrategias de experiencia de los clientes y experiencia de los empleados, la realización de investigaciones de audiencia y el desarrollo de culturas de empleados centradas en el cliente, Megan sabe cómo las organizaciones de servicios financieros pueden superar los obstáculos que impiden que muchas empresas logren experiencias atractivas para clientes y empleados.

En esta publicación de blog, Megan analiza la conexión entre una mejor experiencia del cliente y los empleados comprometidos, cómo hacer que los empleados de servicios financieros se sientan más comprometidos y superar los mayores obstáculos para mejorar el compromiso de los empleados.

P: Los estudios muestran que las empresas que se destacan en la experiencia del cliente tienen un 50 % de empleados comprometidos más que los rezagados en cuanto a la experiencia del cliente. ¿Cómo explica la conexión entre una mejor experiencia del cliente y los empleados comprometidos?
R: Cuando una empresa muestra que se preocupa por sus empleados, eso es recíproco. Los empleados que se sienten valorados, escuchados y apoyados se sentirán más conectados con su lugar de trabajo y tendrán más motivación para sobresalir en sus trabajos. Los clientes pueden ver de forma directa e indirecta el impacto de esta actitud. Uno puede imaginar fácilmente un vendedor minorista comprometido que brinda una excelente experiencia del cliente. Por ello, las empresas suelen centrar la mayor parte de sus esfuerzos en garantizar altos niveles de apoyo y atención a sus empleados que atienden clientes. Sin embargo, los empleados que se encargan de las funciones operativas de una empresa a menudo no reciben la misma atención. Esto es un descuido. Incluso cuando los empleados que tienen funciones de soporte y están fuera de la vista del cliente están más comprometidos, esas funciones se ejecutan con mayor fluidez. Por ejemplo, los sistemas de TI se recuperan de los errores de manera más oportuna, los procesos internos de Recursos Humanos se ejecutan más rápidamente y las transacciones financieras se completan de manera más confiable.

La incorporación de empleados nuevos es un ejemplo perfecto de un desafío constante para nuestros clientes. La incorporación de un nuevo gerente de sucursal en un banco, por ejemplo, es un proceso complejo que involucra muchas funciones de soporte diferentes que deben trabajar juntas de manera eficiente para garantizar que el nuevo empleado sea productivo y esté comprometido desde el primer día. Los gerentes de contratación no comprometidos pueden ser menos comunicativos respecto de las necesidades de los empleados nuevos. Si RR. HH. no tiene herramientas altamente funcionales para procesar a los empleados nuevos, son más lentos para completar las tareas de incorporación. Y, si el departamento de TI depende de procesos comerciales defectuosos, estos pueden ocasionar que la entrega de la tecnología no se realice a tiempo. Todo esto llevaría a que un gerente de sucursal no pueda apoyar a sus clientes y las operaciones de la sucursal desde el primer día. Crear empleados de soporte interno comprometidos reduce las complicaciones y aumenta la satisfacción de los empleados que atienden clientes, lo que a su vez produce una experiencia más positiva para el cliente.

Además, existe una correlación directa entre el compromiso y la retención de los empleados. En un estudio reciente realizado por NTT DATA, el 85 % de las empresas que dice que considera seriamente la experiencia de los empleados en sus servicios para el lugar de trabajo, informa que la retención del talento mejoró como beneficio directo. En este contexto, la industria bancaria reportó beneficios de retención ligeramente más altos que todos los demás. Si bien la mayoría de las empresas ve el beneficio de la retención como la reducción del costo de rotación y recapacitación, existe otro beneficio. La retención está directamente relacionada con la experiencia del cliente (y los ingresos) debido al conocimiento que se retiene. Un empleado que tiene mayor antigüedad tendrá más conocimiento tribal, tendrá más experiencia en las competencias sociales del trabajo y podrá navegar por la estructura y las políticas de la empresa de manera más efectiva. Todos estos factores que vienen con el compromiso y la retención de los empleados permitirán que un empleado respalde mejor a sus colegas que atienden clientes o respalde mejor a los clientes con los que interactúa durante su trabajo cotidiano.

P: ¿Los cambios demográficos (Generación Z) hacen que sea más difícil mantener contentos a los empleados?
R: A través de mi trabajo con mis clientes, veo de primera mano cómo la entrada de la Generación Z y los Millennials en el lugar de trabajo ha generado desafíos en las empresas más establecidas que tienen puntos de vista tradicionales sobre sus relaciones con los empleados. Las generaciones más jóvenes tienden a darle mayor valor al sentido de significado en su trabajo, la flexibilidad en la forma en que realizan su trabajo y la autonomía mientras se sienten parte de un grupo. También tienen expectativas mucho más altas para la tecnología que las empresas les brindan, es decir, la velocidad, la calidad, la disponibilidad y el uso intuitivo deberían ser comparables a la tecnología que tienen disponible en sus vidas no laborales. Por otro lado, la generación Baby Boomer generalmente otorga mayor valor a los atributos tradicionales de un trabajo: ver perspectivas a largo plazo y trayectoria ascendente y valorar las recompensas financieras sobre las intrínsecas. Para ellos, la tecnología de punta es menos motivadora que tener un trabajo que pueden desconectar al final de la jornada laboral. Si bien satisfacer estas diversas necesidades es un desafío, todos los empleados se beneficiarán de una compensación competitiva y de un mayor sentido de conexión con su lugar de trabajo. Estos valores diversos no son contradictorios; simplemente tienen diferentes pesos para diferentes empleados. Con un espectro tan amplio de valores y expectativas de los empleados, las empresas ya no pueden crear un modelo rígido que se adapte a la mayoría de sus empleados. Deben crear un modelo de respaldo a los empleados más flexible que se ajuste a todos.

P: ¿Cuáles son algunas de las áreas más importantes que los FSI pueden mejorar para que sus empleados se sientan más comprometidos?
R: Permitir que los empleados tomen decisiones sobre dónde trabajan y qué herramientas tecnológicas usan es fundamental para que el personal se comprometa. Tradicionalmente, las empresas seleccionaban dispositivos y paquetes estándar para entregar a los empleados, quizás con alguna variación según el rol. En la actualidad, los empleados expertos en tecnología tienen más influencia en los productos que usan en sus trabajos diarios.

Este tipo de flexibilidad también está en tendencia en las políticas de Recursos Humanos con respecto a dónde y en qué horario trabajan los empleados. Al permitir que los empleados y sus gerentes directos tomen decisiones sobre asuntos que afectan su vida diaria, los empleadores construyen relaciones de confianza con su personal y aumentan el compromiso, la retención y la productividad de los empleados, lo que conduce a costos de rotación reducidos y mayores ingresos, impulsados por un personal comprometido y entusiasta. De hecho, más del 78 % de los encuestados en el estudio de Center on Aging and Work informó que tener acceso a opciones de trabajo flexibles contribuye a su éxito como empleados. La flexibilidad laboral ocupó el primer puesto en una encuesta reciente de trabajadores de la Generación Z y Millennials.

Para facilitar este modelo de trabajo flexible y una mayor participación de los empleados, los altos directivos deben comprender realmente las necesidades, las expectativas y la cultura de sus empleados. Para ello, se puede realizar una investigación con los empleados en el campo, además de la estrategia típica de una encuesta. Desarrolle empatía por los empleados a través de conversaciones individuales. Observe a los empleados en el lugar de trabajo para comprender su vida cotidiana. Diseñe soluciones personalizadas para ellos e inclúyalos en el proceso de diseño. Fomentar el compromiso de los empleados comienza por conocer realmente a sus empleados y su vida cotidiana trabajando para la empresa.

P: ¿Cuáles son los mayores obstáculos que enfrentan los FSI en sus esfuerzos por mejorar la participación de los empleados? ¿Por qué? ¿Qué pueden hacer para superarlos?
R: Uno de los mayores obstáculos para mejorar la experiencia de los empleados es la estructura organizativa de las grandes empresas. Para facilitar la experiencia de los empleados, se combinan muchas funciones internas. La función de incorporación es un buen ejemplo. El proceso de incorporación de un empleado nuevo involucra a Recursos Humanos, TI, seguridad, instalaciones, líneas comerciales individuales y otros grupos. Sin embargo, en una empresa a gran escala con funciones y presupuestos internos y aislados, es muy difícil para todos los grupos colaborar, alinear y resolver problemas dependientes juntos, lo que a menudo resulta en una experiencia deficiente para los empleados.

Una forma de superar los obstáculos organizativos es crear un rol para un empleado cuyo trabajo principal sea mejorar y administrar la experiencia de los empleados de extremo a extremo. Este es un rol que notamos que cada vez más instituciones agregan a sus suites ejecutivas, como un director de experiencia o un funcionario de experiencia del empleado. El deber principal de esta persona es ser el defensor del empleado en un mar de prioridades comerciales competitivas. Facilita la colaboración entre núcleos internos, mide la experiencia de los empleados de extremo a extremo, identifica oportunidades clave para la mejora y la innovación, administra las dependencias de todos los grupos y actúa como el guía general para lograr el compromiso óptimo de los empleados.

Otro obstáculo principal para mejorar las experiencias de sus empleados es la falta de conocimiento práctico de la causa raíz de los puntos débiles. La mayoría de las empresas tiene encuestas que comparten periódicamente con sus empleados. Estas encuestas miden las opiniones, pero no necesariamente obtienen las causas raíz de los puntos débiles. Del mismo modo, muchas empresas tienen herramientas de monitoreo y análisis que miden temas como la velocidad o el rendimiento de dispositivos para completar un proceso de RR. HH. Sin embargo, estas herramientas rara vez representan el aspecto humano de por qué están ocurriendo problemas y, sin duda, no representan la priorización de soluciones para satisfacer mejor a los empleados. Esto provoca una desconexión entre los líderes que creen que tienen una idea de la experiencia de los empleados gracias a todos los datos y las métricas disponibles, sin comprender realmente la fuente de los puntos débiles o las preferencias de los empleados sobre cómo mejorar sus experiencias. Esta desconexión crea una brecha entre los directivos y los empleados, lo que lleva a los empleados a creer que los directivos no se preocupan por su experiencia práctica trabajando para la empresa a pesar de sus mejores esfuerzos.

Según Gartner, “… una mejor comprensión de las causas de redundancia, ineficiencia, frustración y estrés que afectan las experiencias diarias de los empleados puede, en última instancia, ayudar a los líderes de la experiencia del cliente a alcanzar sus objetivos estratégicos”.* Para obtener esta información, las empresas deben crear verdaderos programas de la “Voz del Empleado” que se acerquen lo más posible a la experiencia real de los empleados: observar a los empleados mientras realizan sus trabajos en el lugar de trabajo, llamar a los empleados y preguntarles sobre sus experiencias, incluidos los empleados en el proceso de ideación para resolver problemas. Las encuestas y las métricas operativas son extremadamente útiles para ciertos fines. Pero, para crear soluciones que aumenten la participación de los empleados, el liderazgo necesita crear empatía con los empleados individuales. Para ello, deben entender sus vidas, desafíos, perspectivas y expectativas únicas con el fin de facilitar experiencias verdaderamente adaptadas a sus necesidades.

P: ¿Qué pueden aprender las empresas de las iniciativas de compromiso de los empleados que pueden llevar a las iniciativas de mejora de la experiencia del cliente?
R: Cada vez más, los empleadores perciben a sus empleados como clientes internos. Así, las experiencias de servicios y productos que los empleadores crean para capacitar a los empleados en sus trabajos también pueden servir como modelo para las experiencias de los clientes. Tomemos, por ejemplo, una mesa de servicios interna. Los modelos de servicio que se utilizan para proporcionar soporte operativo o TI a un empleado se pueden aprovechar en centros de llamadas externos cuando se ayuda a los clientes con sus desafíos. Las iniciativas internas de compromiso de los empleados también son un espacio seguro para probar nuevas tecnologías y protocolos antes de lanzarlos a los clientes. Al sacar provecho de los grupos beta de empleados, las empresas pueden poner a prueba programas como nuevos asistentes virtuales o respaldar estructuras organizativas para demostrar la viabilidad, probar las restricciones de seguridad y modelar los requisitos de personal en un entorno más controlado con menos preocupaciones de seguridad de datos y una audiencia cautiva. Las empresas también pueden defender más fácilmente los programas de Voz del Cliente (Voice of the Customer, VOC) en un entorno de empleados, ya que tienen líneas directas de comunicación con estas personas. Los aprendizajes de la creación de un programa de VOC interno se pueden aplicar para crear un programa formal de la voz del cliente externo. Esto también funciona al revés; las tecnologías, los procesos y los programas de las iniciativas de experiencia del cliente pueden y deben aprovecharse para los empleados internos. La alineación de estas estrategias dará como resultado carteras tecnológicas más eficientes, costos reducidos y un mayor impacto a través de lecciones aprendidas compartidas para clientes y empleados.

Si cuida a sus empleados, los empleados cuidarán a sus clientes y los clientes cuidarán sus ingresos.

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*Gartner, Cómo la atención centrada en el cliente mejora la experiencia del cliente y del empleado, marzo de 2019

Fecha de publicación: 07/01/2020

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